我在模擬擔任資助者期間觀察到的一些心得

寫給新任資助者（Grantmaker）。

• 大部分的價值來自於發現或創造「遠高於」你門檻的專案，而非在門檻邊緣的機會中做細微區分。如果你發現或創造了一個新的機會，投入 100 萬美元能達到你門檻 10 倍的效益（並促成這 100 萬美元的投入，否則這筆錢會流向只有 1 倍效益的事物），你就創造了 900 萬美元的價值（以你的門檻衡量）。^([1]) 如果你只是促成一個「1.5 倍效益」的 100 萬美元機會獲得資助，或讓一個「0.5 倍效益」的 100 萬美元機會不被資助，你只創造了 50 萬美元的價值。前者比後者好 18 倍。

• 你應該抱持著「我透過研究來找出哪些專案應該存在，然後讓它們實現」的態度，而不是「我只是在評估送上門來的申請書」。話雖如此，大多數偉大的創意來自於你的網絡，而非你個人的腦力激盪。

• 在某些領域，容易達成的目標（low-hanging fruit）已被採摘殆盡；而在其他領域，則因為沒人關注而導致極佳的機會被遺漏。如果你在一個價值極高且沒人關注的領域工作，那裡有大量的超額回報（alpha）等著你。（前提是有足夠的捐贈者或資助者願意聽從你的建議，資助你發現的最佳項目。）

• 為了簡化，我在此討論「10 倍機會」和「1 倍機會」。但更好的做法可能是專注於「善度」（goodness）。例如：我們的門檻是每美元產生一個單位的價值。一個投入 100 萬美元能產生 1,000 萬單位價值的機會是令人興奮的：它創造了 900 萬單位的剩餘價值。在「10 倍」的思維下，花 200 萬美元在 10 倍效益的事物上，比花 100 萬美元在 10 倍效益的事物上好兩倍。這雖然沒錯，但這種框架可能會誤導你，讓你認為「目標是花錢」而非「目標是創造善」。

• （金錢並非單一性質。某些類型的資金或捐贈者，每美元的價值遠高於其他類型。例如，對於靈活且精明的捐贈者，你的邊際機會通常優於那些不接受怪異事物或有隨機限制的捐贈者。此外，稅務考量使得捐給非營利組織的錢比其他類型的錢更便宜。你應該針對不同類型的資金或捐贈者設定不同的門檻。）

• 逆向選擇（Adverse selection）極其重要。

• 這主要是「贏者詛咒」（winner's curse）現象。像 X 這樣的機會，如果沒有你，是否也能獲得資助？如果是，那麼你資助 X 具有反事實影響力的情況，就僅限於「沒有其他人想資助 X」的情況。既然其他人可能擁有你所不知道的資訊，這對 X 來說是一個負面的更新。

• 幸運的是，贏者詛咒通常有一個很好的解決方案：直接詢問那些可能擁有新資訊或觀點的資助者或專家。但有時你無法完全理解他們的觀點，因為部分內容是保密的，或者不值得花時間深度分享模型。

• 此外，許多資訊來源是經過過濾的，有時人們為了獲得資金會試圖誤導你。

• 你應該保持某種程度的易受騙性（muggable），否則你會錯過一些絕佳機會。但易受騙的缺點不僅僅是「有時浪費錢」，還包括「激勵人們試圖剝削你」。寧可被世界「搶劫」，也不要被一個潛在的敵對代理人「搶劫」。要願意犧牲一點價值來降低被剝削的可能性。例如，避免激勵人們等到機會變得迫在眉睫時才與你分享。

• 警惕那些路徑為「賦權給這個可疑的人，並希望他們做出好事」的變革理論。

• 有時資訊非常有價值。

• 例如：各種理想目標（desiderata）有多好、各種干預措施在推動這些目標上有多有效、哪些未知或未經調查的機會是偉大的，以及未來的機會將會如何以及如何準備。資助者在很大程度上是優先級研究員，而你優先級模型中的某些參數至關重要但並不穩定。

• 如果你一年後有一個高度不確定的機會要花 1,000 萬美元，而你現在可以花 100 萬美元來消除大量的預期不確定性，那可能是非常划算的。

• 顯然，做好優先級排序至關重要。即使在邊際上，偉大的機會也比平庸的機會好上許多倍。我幾乎所有精通捐贈的朋友都後悔過去的捐贈（直到最近）；如果他們現在對偉大的捐贈機會瞭如指掌，但過去並非如此，那麼他們現在的捐贈效益要高出許多倍。如果你目前資訊相當匱乏，且未來會獲得更多資訊，那麼等待資訊的價值通常大於提早捐贈的價值。（但有時花錢是讓整個生態系統獲得更多資訊的絕佳方式。）

• 如果你未來會擁有更多資訊，那麼「選擇權」（Optionality）是非常寶貴的。

• 領域間（between buckets）的優先級排序比領域內（within buckets）的排序更重要。在一個偉大領域中的邊際干預，其效益遠大於平庸領域中邊際干預的 10 倍。

• 在某些領域，瓶頸在於資助或評估能力，我們正處於「檢傷分類」（triage）階段。在這種情況下，如果你只在認真調查後才推薦捐贈機會，你會錯過一些偉大的機會。下注那些不僅可能失敗，甚至可能被證明是「可預見的糟糕」的賭注是令人恐懼的，但有時這是正確的做法。除非存在下行風險；如果可能存在巨大的負面影響（除了浪費錢之外），你就應該小心。

• （情況未必總是如此，這取決於你的關注領域。）

• 我不是在說「即使平庸也要推薦更多東西」。我是在說「最大化期望價值（EV）」。有時你沒有時間仔細調查 X，因此你必須在「基於少量調查讓 X 發生」和「讓 X 不發生」之間做出決定。當決定「我不讓 X 發生」時，要為「在 X 很棒的世界中，X 沒發生的糟糕程度」感到難過或恐懼，而不僅僅是為「在 X 不怎麼樣的世界中，X 沒發生的好處」感到欣慰。如果除了浪費錢之外沒有下行風險，那麼資助的成本是有限的，但潛力是無限的。

• 如果我們未來會有更多資訊，這可能是推遲決策的強大理由。

• 這裡假設你具備相當的能力，擅長進行 80/20 的調查（或快速諮詢那些有能力提供建議的人），並且理解逆向選擇並避免讓自己易受剝削。

• 有時引導專案（steering projects）很重要。你的權限不限於決定是否資助一個專案。如果你對一個專案應該做什麼有很好的見解，有時你應該讓專案遵循這些見解。你可以將其作為資助條件，也可以僅以資助者的身份明確表達你的觀點（專案方通常會試圖讓資助者滿意），或者僅作為專家分享關於「該領域哪些專案會很棒」以及「該領域的各種考量」的看法。但顯然要避免人們對你的順從超過你的預期，特別是當他們可能誤解你的觀點時。而且，如果引導專案需要大量工作，其成本顯然很高——你的工作應該主要是發現或創造驚人的專案，而不是引導各種還不錯的專案。此外，顯然當你出錯時，你會摧毀大量的價值。

• 理解反事實性（counterfactuality）和資金替代（funging）很重要，特別是當該領域有其他資助者或捐贈者，且你與他們的目標並非完全一致時。但天真的結果主義結論——即你應該努力成為「最後一線捐贈者」，以便在別人願意資助時你絕不資助——通常是不合作且糟糕的。我不知道資助者或捐贈者應該如何協調分擔成本，這很混亂。幸運的是，通常誰負責資助某件事是很明確的，例如因為不同的行動者有不同的定位（niches）。

• 配對捐款（Matching pledges）通常具有誤導性，但配對可以是資助者或捐贈者協調分擔成本的一種不錯方式。

• 了解與你關注領域相關的資助者或捐贈者很重要——原因如上所述，為了減輕逆向選擇，也因為他們擁有相關的專業知識。

• 擁有個人 30 萬美元的捐贈預算，實質上優於擁有一位（精明、一致、靈活、溝通高效的）30 萬美元捐贈者。有時速度至關重要。有時一個專案需要一個「承諾」才能推進，但你不需要立即撥款，因此你可以快速做出承諾，但通常可以找到另一個捐贈者來填補。（控制一個基金可能也足夠了。）有時你真的不想在做出承諾之前，還得為捐贈者寫一份文件，然後與其通話，接著等待該捐贈者，如果他不感興趣還得再找另一個。

• 如果某件事需要你投入大量精力，請將其視為一項巨大的成本。如果某件事需要你與律師、顧問等頻繁溝通，請將其視為一項巨大的成本。

• 多閱讀。努力獲取所有事情的背景資訊並理解一切，直到你該如何專業化變得清晰為止。

• 反饋迴路（Feedback loops）看起來很棒。我不確定，我沒有很好的反饋迴路。此外，實踐會讓你變得更強。

註：我信奉「BOTEC（粗略估算）極大化」：我盡可能為事物標上數字，且這些數字相當關鍵。據我所知，我團隊之外沒人這麼做。我認為大多數人不這麼做是對的。這對我們非常有效，特別是在比較針對不同目標的干預措施時，例如「讓美國政府在 AI 安全方面做得更好」對比「促成技術性的 AI 安全研究」。但這之所以有效，是因為我們擅長量化許多目標（AI 安全、更好的未來、政治等）和干預措施的價值（針對長期未來），且我們可以共享狀態並解決分歧（這對大型團隊來說會更糟）。對於大多數人——甚至是許多擅長數學的人——他們的 BOTEC 通常很糟糕，甚至比單純的直覺還差。有時用抽象單位評估價值至關重要，特別是在比較不同類型的干預措施時。但如果你只是說「這裡有一些同樣好的不同事物（以及它們與我們門檻的比較）」，然後將新事物與這些事物進行比較，這通常也沒問題。

註：這些觀點中有許多是先驗的觀察。你不應該將其視為完全基於現實世界的經驗。

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資助相關推薦閱讀

最推薦的是 Linch 的 《我作為初級資助者學到的一些不愉快的教訓》（這篇文章的標題靈感也源自於此）。除此之外，可以考慮（這些剛好都來自 CG）：

• "Grant investigation plan template from Open Philanthropy"（私人文件；我從 Max Daniel 那裡得到的）
• 《我們在資助前問自己的問題》
• 《我們目前的資助情況：方法與流程》
• 《對 Sandler 基金會的思考》
• 《專案、人員與流程》

如果你有推薦的閱讀清單，請分享！我詢問過多位資助者，他們並沒有太多其他的推薦。

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這篇文章是受我的優先級研究和捐贈諮詢工作啟發的系列文章的開端。

• ^(^)你反事實地創造了 900 萬美元的價值。實際執行專案的人或組織（如果相關）對於該價值也具有反事實影響力，但這沒關係；反事實影響力的總和不等於總量。捐贈者創造了 100 萬美元的價值。我假設你的 10 倍判斷是在扣除人員或組織的機會成本（如果相關）之後的——你創造的價值是專案的價值減去人員或組織的機會成本以及所需的資金。