蘋果五十年的整合之路

stratechery·5 天前

蘋果公司之所以能生存五十年，是因為它是唯一一家整合硬體與軟體的公司；如果該公司因人工智慧而失敗，那將是因為整合的重點發生了變化。

Apple 能夠生存 50 年，是因為它是唯一一家整合硬體與軟體的公司；如果該公司因 AI 而失敗，那將是因為整合的重點發生了變化。

作為一名體育迷，會有一種奇特的現象：球場上的運動員起初比你年長……然後他們與你同齡……接著他們都比你年輕了；對我來說，最後一位我還能仰望的運動員（至少在年齡上）是湯姆·布雷迪（Tom Brady）。

在某種程度上，科技公司也是如此。我喜歡撰寫科技史，以及創業故事對於理解公司文化的重要性，而我很幸運地見證了其中大多數公司的起源。然而，仍有一些公司的歷史早於我——如果你願意的話，可以稱之為業界的「湯姆·布雷迪」——其中之一就是 Apple，它明天就滿 50 歲了。

Apple 歷史

我的第一台電腦是二手的 IBM 相容 286——我甚至不記得品牌了——但我主要是大學時期靠著超頻 Celeron 晶片組裝電腦來磨練技術，使用的零件是利用當時不可持續的網路泡沫時代獲客策略取得的（一個獨特的電子郵件地址意味著一個擁有免費 25 美元的 PayPal 帳戶，以及一張同樣有 25 美元的單次使用信用卡，用於一個擁有 50 美元折扣券的 Value America 帳戶）。不用說，我不僅見證了許多這些公司的誕生，也見證了它們的死亡！

我的小學裡有 Apple II，我會在那裡用 BASIC 語言編寫程式，但我第一次認真接觸該公司的產品是在大學報社使用 QuarkXPress 進行排版；畢業後，我被 iMac G4 及其可調節支架，以及 iLife 套件中的 GarageBand 所吸引；我最終買了一台 iBook，而四分之一個世紀後的今天，我正坐在一台 MacBook Pro 前敲下這篇文章。

我的個人史中包含了 Apple 的大部分歷史。我錯過了最初的幾年，那時 Apple I 只是史蒂夫·沃茲尼克（Steve Wozniak）創造的一塊電路板；史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）以 30 天帳期（net-30）購買了首批零件，並透過從山谷市（Mountain Valley）的一家電腦商店收取貨到付款的現金來支付。是 1977 年發布的 Apple II 成就了這家公司，那也是我與 Apple 的第一次邂逅。Mac 於 1984 年問世，並在桌上型出版領域找到了自己的定位；這就是我在大學時期重新回到 Apple 懷抱的原因。然而，面對當時我正樂於組裝、功能更強大的模組化 Windows PC，Apple 當時正陷入苦戰。

是 OS X 改變了 Apple 在科技宅心目中的命運，而強尼·艾夫（Jony Ive）驚艷的設計則改變了對其他所有人的價值主張；同時，iLife 讓 Mac 從第一天起就變得好用。這三者的結合讓我成為了客戶，隨著網路摧毀了用戶鎖定（lock-in），作業系統的精緻度以及 Apple 獨立開發者生態系統，讓我當年在微軟使用 Windows 的兩年時光變得乏味；接著，在 2020 年，Apple 的差異化完成了一個圓滿的循環：Mac 成為了世界上最快的個人電腦——尤其是筆記型電腦。

當然，Apple 的故事還有其他部分，包括 iPod，以及最重要的 iPhone。這些產品讓 Apple 多年來成為全球市值最高的公司（如今 Apple 僅被 Nvidia 超越）。然而，這些產品雖然以一種面向更廣大市場的形式出現，但本質上仍然非常「Apple」——這是一家在這麼多年後，於硬體和軟體整合方面依然沒有競爭對手的公司。

Apple 的競爭對手

我說「沒有競爭對手」是什麼意思？看看 Apple 歷年來名義上的競爭對手：

IBM： 這或許是早期 Apple 最具代表性的照片：

（Jean Pigozzi 拍攝，經由 Andy Hertzfeld）
Apple I 誕生於一個運算主要服務於企業、且主要發生在 IBM 大型主機上的世界。然而，處理器和記憶體普及性的提高使得愛好者電腦成為可能，這正是 Apple I 的定位。

但真正引起 IBM 注意的是 Apple II；我在 2013 年的文章《關於 Windows 與 Mac 的真相》中解釋過：

在 1970 年代末和 1980 年代初，一種新型的個人電腦出現在舞台上，包括 Commodore、MITS Altair、Apple II 等。一些員工將它們帶進工作場所，大公司認為這是不可接受的，因此 IT 部門要求 IBM 提供類似的產品。畢竟，「沒有人因為買 IBM 而被解僱……」

IBM 在佛羅里達州組建了一個獨立團隊，負責開發可以賣給 IT 部門的產品。由於時間緊迫，佛羅里達團隊使用大部分現成零件組裝了一台微型電腦；IBM 的 RISC 處理器和他們正在開發的作業系統在技術上更優越，但 Intel 當時就有 CISC 處理器可供出售，而一家名為微軟的新公司表示他們的作業系統——DOS——可以在六個月內準備好。為了權宜之計，IBM 決定選擇 Intel 和微軟。

IBM 最終只是一家硬體製造商；他們懶得去開發軟體。

微軟： 軟體落到了微軟手中。延續那篇 2013 年的文章：

剩下的，正如人們所說，已成歷史。企業對 IBM PC 的需求是壓倒性的，DOS——以及為其編寫的應用程式——變得根深蒂固。到 1984 年 Mac 出現時，大局早已定下。最終，微軟花了十年時間才接近 Mac 的易用性，但 Windows 的 DOS 基礎和相關的應用程式庫意味著微軟的地位無論如何都是穩固的。

在此後的幾十年裡，傳統觀點認為微軟的模組化方法——那種讓我能自己組裝電腦的方法——毫無疑問優於 Apple 的硬軟體整合。事實上，正是 Apple 的整合讓公司得以維持：所有那些用於桌上型出版的 Mac 都很昂貴，為 Apple 提供了足夠的收入來（勉強）維持經營；而該公司短暫嘗試授權 Macintosh OS 的舉動，反而是導致公司差點破產的主要原因。

或者換句話說，Apple 僅短暫地與微軟直接競爭，而那差點毀了他們。

消費電子公司： 很難選擇一家公司來代表 iPod 時代，因為 Apple 當時並沒有真正面臨任何有意義的競爭。雖然有 Sony 的 Discman，以及 Diamond 和 Creative 的首批 MP3 播放器，但現實是沒有人擁有能讓 iPod 脫穎而出的硬軟體組合；在這種情況下，軟體是 iTunes，而將 iTunes 引入 Windows 正是推動 Apple 遠遠超越 Macintosh 並為接下來的發展奠定基礎的關鍵。

RIM、Palm 和 Nokia： 在本文的框架下，早期的智慧型手機製造商是 Apple 唯一真正遇到過的競爭對手。這三家公司都整合了硬體和軟體，考慮到智慧型手機類別當時還處於萌芽階段，這是有道理的——這正是整合特別重要的時候。

然而，iPhone 在一個重要方面與眾不同：RIM、Palm（也銷售搭載微軟 Windows Mobile 的手機）和 Nokia 首先製造的是「手機」；而 iPhone 是一台完整的電腦，建立在 OS X 的基礎之上。這一點，加上 iPhone 創新的多點觸控輸入方式，造就了一個功能更強大、更具吸引力的設備，徹底擊敗了這三家公司。

Android： 在許多方面，Android 之於 iOS 就像 Windows 之於 Mac——這也是為什麼許多評論家預測 Apple 註定失敗的原因。然而，一個關鍵的區別在於我上面摘錄的文章：DOS 出現在 Mac 之前，而 iPhone 出現在 Android 之前。這意味著與 1980 年代相比，Apple 首先擁有了關鍵規模的用戶和開發者。另一個區別是 iPhone 賣給終端用戶，而不是 IT 部門，終端用戶真正關心他們花錢購買的設備的外觀和手感。第三個區別是 Apple 擁有（並持續擁有）性能優勢，這歸功於他們對自家晶片的投資，這與公司在 Mac 時代陷入的死胡同截然不同。

當然，Android 取得了巨大的成功，在全球擁有更多的單位市場份額（儘管 iPhone 在美國擁有過半份額）。模組化有其一席之地，像三星這樣的公司在打造高端 Android 設備方面做得很好，而一大批中國公司則填補了低端市場。而且，值得注意的是，Google 也製造自己的 Pixel 手機；那是真正的競爭，儘管考慮到 Google 對整個 Android 生態系統的承諾（因此 Pixel 專屬功能很少，或者至少不會專屬太久），以及 Apple 對高端市場的掌控，這種競爭幾乎可以忽略不計。

或許 Apple 最有趣的新產品是一個讓公司回歸原點的產品。MacBook Neo 是史上最便宜的 Mac 筆電，使公司有望在低端市場取得重大進展。值得注意的是，這打破了模組化產品會因更便宜且「夠好用」而搶佔份額的假設，Apple 透過製造從作業系統到設備再到晶片的一切，正在銷售一台品質更高、性能更強，且組件成本低於同類替代品的電腦；而且，現在已經沒有軟體鎖定了——Neo 運行瀏覽器和 AI 聊天客戶端，就像 Windows 機器一樣——Apple 有望在其最古老的市場取得重大進展。

Apple 聚合 AI

更廣泛地說，Apple 在其所有市場（包括手機）的市場份額隨著時間的推移持續增加，而非減少。儘管 Apple 在 AI 伺服器容量方面的投資並未達到有意義的水平（至少與其大型科技同行相比），且尚未交付其在近兩年前承諾的新型 AI 驅動 Siri，但這依然在發生。原因在於，無論 AI 變得多麼強大，你仍然需要透過設備來訪問它，而 Apple 憑藉其硬軟體整合，製造了最好的設備。

現在，根據彭博社報導，Apple 計劃利用其在終端用戶中的地位，提供對多個 AI 供應商的訪問：

Apple 公司計劃向外部人工智慧助手開放 Siri，這是一項旨在加強 iPhone 作為 AI 平台地位的重大舉措。據知情人士透露，該公司正準備在即將推出的 iOS 27 作業系統更新中，作為 Siri 改革的一部分進行這項變動。該助手已經可以透過與 OpenAI 的合作調用 ChatGPT，但 Apple 現在將允許競爭服務也這樣做……

據不願具名的知情人士透露，該公司正在開發新工具，允許透過 App Store 安裝的 AI 聊天機器人應用程式與 Siri 助手整合。這些聊天機器人還將與即將推出的 Siri 應用程式以及 Apple Intelligence 平台中的其他功能協作。這意味著，例如，如果用戶安裝了 Alphabet 公司的 Google Gemini 或 Anthropic 公司的 Claude，他們將能夠從 Siri 語音助手中向這些服務發送查詢，就像自 2024 年 Apple Intelligence 推出以來他們對 ChatGPT 所做的那樣。這種方法還應能讓 Apple 透過 App Store 從第三方 AI 訂閱中賺取更多利潤。

這與 Safari 搜尋不完全相同（在 Safari 中，Apple 從 Google 在 iPhone 內建瀏覽器中進行的搜尋中賺取收入分成），但考慮到 AI 助手主要透過訂閱獲利，這也相去不遠：Apple 會很樂意透過 App Store 銷售訂閱，並在第一年抽取 30% 的佣金，之後抽取 15%。擁有設備意味著 Apple 能夠聚合 AI（該公司已經從聊天機器人訂閱中每年賺取 10 億美元）。

這正是我在 Apple 宣布與 OpenAI 最初合作後的預期；摘自 2024 年的更新：

Apple 可能比任何其他公司都更深刻地理解其在所處價值鏈中的地位，並利用這一地位讓其他公司按其條款為其利益服務；我們在開發者身上看到了這一點，在電信商身上看到了這一點，在唱片公司身上看到了這一點，現在我認為我們在 AI 身上也看到了這一點。Apple——假設它能兌現 Apple Intelligence 所展示的功能——正承諾提供只有它能提供的功能，並在此過程中鎖定其迫使合作夥伴在它無意開發但希望按其條款提供給 Apple 用戶的功能上投入巨資的能力。

擁有價值鏈整合點的公司永遠不想擁有獨家供應商；它想要將其互補品商品化（commoditize its complements），這意味著為多家公司創建一個模組化接口，讓它們在整合者的條款下競爭，這正是這些 App Store 應用程式的 AI 擴展聽起來的樣子。

當然，還有讓 Apple Intelligence 運作的問題；這項即將推出的功能與 Apple 與 Gemini 就 Siri 基礎模型達成的交易是分開的。我在這次更新中解釋了這種區別，並總結道：

這個願景的大問題在於它假設 Apple Intelligence 會很能幹，但事實並非如此；就像如果 iPhone 很爛，iPhone 搜尋交易就不值錢一樣，如果 Siri 很爛，Siri 聊天機器人整合也不值錢。然而現在，Google 正在出售底層模型以使 Siri 變好，而他們最大的希望是能把所有的錢都還給 Apple——甚至更多！——以便讓一個能賺錢的 Gemini 坐在最頂層。

Apple 會讓用戶決定誰在最頂層；我確信該公司也很樂意收錢讓某個產品成為預設選項！

Apple 與 OpenAI

許多人正因為 Apple 決定不參與 AI 模型競爭而慶祝，聲稱該公司因「不嘗試」而獲勝；我之前連結過 Horace Dediu 的文章《企業史上最輝煌的舉動？》，這是該論點的一個很好的表述：

超大型雲端業者（hyperscalers）現在將其 94% 的營運現金流花在 AI 基礎設施上。亞馬遜預計今年自由現金流將轉為負值，赤字高達 280 億美元。Alphabet 的自由現金流預計將從 730 億美元暴跌 90% 至 80 億美元。這些公司曾經是史上最強大的印鈔機。現在他們正在借錢來維持數據中心的運作……

而他們花這 650 億美元得到了什麼？AI 服務產生的總收入約為 35 億美元，僅佔基礎設施支出的 5%。當然還有更宏大的夢想，但 AI 的商業模式尚未產生共鳴，尤其是對消費者而言……

Apple 並沒有錯過 AI 革命。它只是押注贏家不會是那些建造基礎設施的人。贏家將是那些擁有客戶的人，而地球上沒有人比 Apple 擁有更好的客戶。

Apple 擁有最好的客戶，是因為它製造了最好的設備，這歸功於其硬軟體的整合。而且，正如我上面所述，五十多年來，它不知何故成為了同類中唯一的公司。然而，Apple 正試圖化解一個新興的威脅。再次引述彭博社：

Apple 公司本週向 iPhone 硬體設計師發放了罕見的獎金，旨在阻止人才流向像 OpenAI 這樣正在開發自家設備的 AI 新創公司。據知情人士透露，該公司向 iPhone 產品設計團隊的許多成員發放了價值數十萬美元的非常規獎金。

Apple 高層越來越擔心工程師被潛在對手挖走。OpenAI 已經聘請了 Apple 前設計主管強尼·艾夫來協助設計新一代以 AI 為中心的產品，這已成為一個特別的威脅……OpenAI 的硬體部門部分由 Apple 資深人士 Tang Tan 運營。他曾負責管理現在獲得獎金的 iPhone 產品設計團隊。Tan 在 OpenAI 的團隊已經聘請了數十名 Apple 工程師，而且不僅僅是那些開發 iPhone 的工程師。這家新創公司還吸引了曾協助開發 iPad、Apple Watch 和 Vision Pro 的員工。

OpenAI 不僅在招聘設計師；該公司還在建立營運能力，以便能夠大規模製造即將由艾夫設計的設備（推測是在中國）。儘管如此，鑑於有關 Sora 的消息，許多人都在質疑 OpenAI 硬體設備的現狀；摘自《華爾街日報》：

OpenAI 計劃停止其 Sora 影片平台，該產品去年大張旗鼓發布，但此後已淡出公眾視線。此舉是 OpenAI 在可能最早於今年第四季度進行首次公開募股（IPO）之前，重新聚焦於業務和編碼功能的眾多步驟之一。執行長山姆·奧特曼（Sam Altman）週二向員工宣布了這些變化，寫道公司將逐步關閉使用其影片模型的產品。除了消費者應用程式外，OpenAI 還將停止為開發者提供 Sora 版本，也不會在 ChatGPT 內部支援影片功能。

OpenAI 正處於戰略轉型中，旨在將公司的運算資源和頂尖人才轉向所謂的生產力工具，供企業和個人用戶使用。上週，OpenAI 宣布將其 ChatGPT 桌面應用程式、編碼工具 Codex 和瀏覽器合併為一個「超級應用程式」（superapp）。該公司希望整合後的產品能讓員工圍繞單一願景團結起來。

事實上，削減 Sora 但保留硬體計劃符合這一戰略轉型：Sora 以及同樣無限期推遲的成人模式都是吸引注意力的產品，這適用於更傳統的廣告消費者商業模式。另一方面，生產力工具更適合企業市場，Anthropic 正是在該市場取得重大進展。然而，問題在於大多數消費者不願意為軟體付費；他們願意付費的是「設備」。這就是 iPhone 的秘密；摘自 2016 年的《一切皆服務》：

Apple 可以說是完善了製造模式：該公司的大多數企業員工在加州從事標誌性設備的設計和行銷，這些設備在按照 Apple 嚴格標準建造和運行的中國工廠製造（包括大量駐廠員工），然後運往世界各地，交給渴望獲得一流智慧型手機、平板電腦、電腦和智慧手錶的消費者。

讓這種模式如此有效且如此有利可圖的原因在於，Apple 用軟體使其原本可商品化的硬體產生了差異化。軟體是一種全新的商品，它既可以無限差異化，又可以無限複製；這意味著任何軟體既是完全獨特的，又擁有無限供應，導致理論價格為 0 美元。然而，透過將軟體的差異化特質與需要真實資產和商品來製造的硬體相結合，Apple 能夠為其產品收取驚人的溢價。

OpenAI 正從相反的方向切入這個領域：它擁有龐大的 ChatGPT 消費者用戶群和數量驚人的訂閱者；它還在增加廣告。然而，要真正從消費者身上獲利，最具吸引力的商業模式就是 Apple 模式：整合硬體和軟體。

Apple 真正的 AI 威脅

事實上，Apple 在 AI 投資上的缺乏，在短期到中期內始終會是一場勝利：該公司不需要花錢在基礎設施上，而且每個人仍然需要一台設備。真正的威脅在於長期：如果 AI 變得如此強大，以至於消除了傳統的用戶界面，會發生什麼？或者換句話說，如果最具吸引力的整合點不是傳統的作業系統和硬體設備，而是 AI 和專用設備，會發生什麼？

如果這種威脅成真，它不會出現在 OpenAI 的第一代產品中；智慧型手機是終極的形態，它承載了如此多的工作，依賴於其靈活性、能力和第三方生態系統，任何新進入者都難以企及（事實上，出於這個原因，Google 和 Android 可能是更大的威脅）。然而，AI 不僅在明年，而是在五年或十年後會有多強大的能力？如果有一種更好的互動範式能繼承智慧型手機，那它肯定會植根於 AI——而 Apple 如果現在放棄，屆時將無法參與競爭。

這絕對不是一個預測。事實上，如果非要打賭，我會賭 Apple 能保住地位：

首先，智慧型手機憑藉其螢幕、連接性和電池壽命，極有可能實際上就是 AI 的最佳設備，而且 AI 將只是智慧型手機現有功能之外的另一項能力。
其次，就 AI 推論向邊緣端轉移的程度而言，Apple 憑藉其業界領先的晶片擁有巨大優勢。
第三，Apple 始終可以選擇開放其設備，允許與 OpenAI 以外的第三方 AI 供應商進行更深層次的整合，以有效抵禦潛在威脅。

同樣值得注意的是，OpenAI 在其相對短暫的生命中，成功地將自己塑造成基本上所有科技巨頭（從 Google 到 Meta 到微軟）的競爭對手，結果卻發現自己在面對 Anthropic 及其專注於企業編碼和生產力的方法時被迫轉型。挑戰所有人的勇氣令人印象深刻；但為了一切而與所有人開戰的成效可能就沒那麼顯著了。

儘管如此，OpenAI 在這裡仍有一個切入點，而 Apple 則有一個脆弱點。這家公司走過了五十年，沒有人真正挑戰過其整合商業模式；它下一個五十年的命運，可能取決於 AI 最終究竟有多大的吸引力——以及 OpenAI 是否能比 Apple 本身更像 Apple。

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