提姆·庫克無懈可擊的時機掌控

stratechery·大約 4 小時前

提姆·庫克經歷了一段非凡的任期，且無論是在接任執行長還是卸任的時機點上，都展現了無懈可擊的時機掌控。

提姆·庫克（Tim Cook）擁有一段非凡的任期——而且無論是在接任執行長的時間點，還是卸任的時機，他的把握都無懈可擊。

商業世界的本質是，對一位執行長的悼詞通常不會發生在他們去世時，而是發生在他們退休時，或者以蘋果執行長提姆·庫克的情況來說，是發生在宣布將於 9 月 1 日轉任執行主席之際。唯一殘酷的例外是執行長在任內去世——或因病重而辭職——而事實上，任何對庫克作為蘋果執行長那令人難以置信的成功任期（特別是從財務角度來看）的誠實回顧，都必須從那裡開始。

明確地說，這些數字是驚人的。庫克於 2011 年 8 月 24 日成為蘋果執行長，在隨後的 15 年裡，營收增長了 303%，利潤增長了 354%，蘋果的價值從 2,970 億美元飆升至 4 兆美元，增幅達到了令人咋舌的 1,251%。

庫克在 2011 年繼位的理由在僅僅六週後就變得清晰，當時史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）於 2011 年 10 月 5 日因癌症去世。賈伯斯的去世並非庫克被選中的原因——庫克在 2009 年賈伯斯接受治療期間就曾擔任代理執行長——但我認為時機扮演了重要角色，使庫克可以說是史上最偉大的非創始人執行長。

從 0 到 1

彼得·提爾（Peter Thiel）在《從 0 到 1》中這樣介紹這個概念：

當我們思考未來時，我們希望未來是有進步的。這種進步可以採取兩種形式之一。水平或廣泛的進步意味著複製行之有效的事物——從 1 到 n。水平進步很容易想像，因為我們已經知道它長什麼樣。垂直或深入的進步意味著做新的事情——從 0 到 1。垂直進步更難想像，因為它需要做一些前人未曾做過的事情。如果你拿一台打字機並製造 100 台，你就是在取得水平進步。如果你有一台打字機並製造了一個文字處理器，你就是在取得垂直進步。

史蒂夫·賈伯斯創造了「從 0 到 1」的產品，正如他在他最著名的主題演講開場中提醒觀眾的那樣：

每隔一段時間，就會出現一個改變一切的革命性產品。首先，如果一個人的職業生涯中能參與其中一個，那就非常幸運了。蘋果一直非常幸運：它已經能夠向世界推出幾個這樣的產品。

1984 年，我們推出了 Macintosh。它不僅改變了蘋果，還改變了整個電腦產業。2001 年，我們推出了第一款 iPod。它不僅改變了我們所有人聽音樂的方式，還改變了整個音樂產業。

而今天，我們將推出三款這類型的革命性產品。第一款：具有觸控控制的寬螢幕 iPod。第二款：革命性的行動電話。第三款：突破性的網路通訊設備。三樣東西……你們明白了嗎？這不是三個獨立的設備。這是一個設備，我們稱之為 iPhone。

三年後，史蒂夫·賈伯斯還推出了 iPad，如果你算一下，這就是四個不同的產品類別。然而，賈伯斯創造的最重要的「從 0 到 1」產品或許是蘋果公司本身，這引出了一個問題：是什麼讓蘋果成為蘋果？

庫克主義

「是什麼讓蘋果成為蘋果」並不是一個新問題；它是蘋果大學（Apple University）的核心問題，這是該公司於 2008 年啟動的內部培訓計劃。蘋果大學在外界被譽為史蒂夫·賈伯斯的創作，但雖然我確信他批准了這個概念，但作為 2010 年蘋果大學團隊的實習生，我很清楚該計劃的推動力是提姆·庫克。

該計劃的核心，至少在我那段時間，是後來被稱為「庫克主義」的內容：

我們相信，我們來到地球是為了製造偉大的產品，這一點不會改變。

我們不斷專注於創新。

我們相信簡單，而非複雜。

我們相信我們需要擁有並控制我們所製造產品背後的主要技術，並且只參與我們能做出重大貢獻的市場。

我們相信對成千上萬個項目說不，這樣我們才能真正專注於對我們來說真正重要且有意義的少數項目。

我們相信各個小組之間的深度協作和交叉授粉，這使我們能夠以他人無法做到的方式進行創新。

坦白說，我們對公司每個小組的要求都是卓越，我們有誠實面對錯誤的自覺，以及改變的勇氣。

而且我認為，無論誰在什麼職位上，這些價值觀都深深植根於這家公司，蘋果將會表現得非常好。

庫克在 2009 年 1 月的蘋果財報電話會議上解釋了這一點，當時正值賈伯斯第一次請假期間，是為了回應關於蘋果在沒有創始人的情況下將如何發展的問題。這是一個精彩的聲明，但正如最後一段所明確的那樣，它最終是關於維護、培育和發展賈伯斯所建立的一切。

這就是為什麼我在這篇文章的開頭強調了庫克晉升執行長職位的時機。繼任標誌性創始人的執行長所面臨的挑戰是，將公司從 0 帶到 1 的人通常會留下來完成 2、3、4 等等；到他們卸任時，前進的唯一道路往往是下坡路。然而，賈伯斯由於過早離開人世，在蘋果最重要的「從 0 到 1」產品推出僅幾年後就離開了，這意味著是庫克負責發展和擴張蘋果迄今為止最具革命性的設備。

庫克的勝利

明確地說，庫克對此處理得非常出色。在他的帶領下，iPhone 不僅每年都在進步，而且將市場擴展到了基本上每個國家的每個電信商，並將產品線從一種型號、兩種顏色擴展到五種型號、多種顏色，每年銷售規模達數億台。

毫無疑問，庫克是一位運營天才。而且，甚至在他將 iPhone 擴展到難以想像的規模之前，情況顯然就是如此。當庫克於 1998 年加入蘋果時，該公司的運營——以蘋果自己的工廠和倉庫為中心——是公司的沉重負擔；庫克有條不紊地關閉了它們，並將蘋果的製造基地轉移到中國，建立了一個及時化（just-in-time）供應鏈，每年協調全球供應商網絡，將蘋果不斷擴大的產品線送到客戶家門口，以及一系列精美且擴展品牌的門市。在庫克的領導下，沒有發生過任何重大的產品問題或召回。

庫克還監督了主要新產品的推出，最著名的是 AirPods 和 Apple Watch；「穿戴式裝置、家居及配件」類別去年的營收為 354 億美元，在《財富》500 強中可排名第 128 位。儘管如此，這兩款產品都是 iPhone 的衍生品；庫克的標誌性「從 0 到 1」產品 Apple Vision Pro，更像是「0.5」。

庫克對蘋果營收更重大的貢獻是提升了服務業務。Google 搜尋交易實際上起源於 2002 年，當時達成了一項協議，使 Google 成為 Mac 上 Safari 的預設搜尋服務，並於 2007 年擴展到 iPhone；Google 的動機是為了確保蘋果永遠不會競爭其核心業務，而庫克很樂意接受不斷增加的純利潤。

App Store 也早於庫克出現；史蒂夫·賈伯斯在 App Store 推出期間表示，「我們保留 30% 用於支付運行 App Store 的費用」，並稱其為「分發行動平台應用程式的最佳交易」。重要的是要注意，在 2008 年，這是事實！App Store 確實是一筆划算的交易。

三年後，在 2011 年 7 月 28 日的一封電子郵件中——也就是庫克正式成為執行長前不到一個月——菲爾·席勒（Phil Schiller）曾思考蘋果是否應該在 App Store 每年賺取 10 億美元利潤後降低抽成。約翰·格魯伯（John Gruber）2021 年在 Daring Fireball 上寫道，如果庫克採納了席勒的建議，情況會是如何：

在我的想像中，如果蘋果在過去十年中將菲爾·席勒上述的備忘錄作為 App Store 的藍圖，那麼今天的世界對每個人來說都會是一個更好的地方：開發者肯定如此，還有用戶，是的，甚至包括蘋果本身。我經常說蘋果的優先順序是一致的：蘋果自身的需求第一，用戶第二，開發者第三。出於顯而易見的原因，蘋果不喜歡談論這些優先順序中「蘋果優先」的部分，但庫克在 Epic 審判的證詞中明確表示，當用戶和開發者的需求發生衝突時，蘋果站在用戶一邊。（例如，App 追蹤透明度。）

這些優先順序理應如此。我並不是在抱怨它們的順序。但將開發者的需求排在第三位並不意味著它們應該被忽視或遺忘。一個精通為蘋果專有平台開發和設計的龐大開發者群體是一項令人難以置信的資產。讓這些開發者感到快樂——快樂到讓他們想繼續工作並專注於蘋果的平台——對蘋果本身是有好處的。

我想同意格魯伯的觀點——我在創辦 Stratechery 的幾週內就在批評蘋果的 App Store 政策，這比它成為重大問題早了幾年——但從股東的角度來看，即庫克的最終老闆，很難反駁蘋果那毫不妥協的做法。去年，蘋果服務業務貢獻了蘋果 26% 的營收和 41% 的利潤；更重要的是，即使 iPhone 的增長從黃金年代放緩，服務業務仍持續逐年增長。

中國與 AI

界定服務問題的另一種方式是說，格魯伯擔心的是某種難以言喻的事物的長期重要性——開發者支持蘋果平台的意願和渴望——這在格魯伯看來，對蘋果的長期健康至關重要。在這種批評中，庫克將蘋果的財務業績和股東回報置於對蘋果長期發展最有利的事情之上。

這並不是蘋果業務中唯一適用這種批評的部分。正如我上面提到的，庫克最大的勝利是徹底改革並隨後擴展了蘋果的運營，這首先意味著對中國產生了沉重的依賴。這種依賴並非不可避免：派屈克·麥基（Patrick McGee）在《蘋果在中國》（Apple In China）一書中解釋了蘋果如何將中國變成了現在的製造巨頭，我認為這是關於科技產業有史以來最偉大的著作之一。麥基在 Stratechery 的訪談中補充道：

讓我引用一下你幾個月前寫過的東西，當時你稱過去 20、25 年是蘋果和矽谷這類專注於軟體的公司的黃金時代，而中國人則負責硬體製造。這是一個完美的夥伴關係，如果我們生活在一個模擬世界中，而它明天就結束了，你會稱讚蘋果比任何人都更好地利用了這種情況。

問題是我們可能並非生活在模擬世界中，事情還在繼續，我得出了一個相當令人不安的結論：看，蘋果可能仍然非常出色，雖然在強尼·艾夫（Jony Ive）離開後可能不如從前，但他們仍然擅長工業設計和產品設計，但他們在我們國家沒有任何運營。這一切都依賴於中國。你事實上稱這是對提姆·庫克主義最大的違背，即擁有並控制自己的命運，但中國人現在不僅僅是在做運營，他們還擁有工業設計、產品設計和製造設計。

這真的很諷刺：提姆·庫克建立了可以說是蘋果最重要的技術——以天文數字般的規模製造世界上最好的個人電腦產品的能力——並以一種讓蘋果比任何人都更容易受到美中關係惡化影響的方式做到了這一點。中國確實對利潤大有裨益，但對蘋果的長期永續發展有好處嗎？

同樣的批評——即偏好財務最優策略而非長期永續發展——有一天也可能被用在庫克留給繼任者的最大問題上：AI 將對蘋果產生什麼影響？到目前為止，蘋果避免了在 AI 建設上花費數千億美元，未來有一種可能性是，該公司通過銷售每個人用來訪問商品化模型的設備來從 AI 中獲利；但也存在另一種未來，即 AI 成為蘋果 50 年整合之路最終被那些真正投資於未來技術的公司顛覆的手段。

庫克的時機

如果說提姆·庫克在蘋果生命週期中接掌大權的時機是幸運的，那麼我會說他在蘋果生命週期中卸任的時機是審慎的，無論是對他的遺產還是對蘋果的未來而言。

就其傳統商業模式而言，蘋果正處於前所未有的良好狀態。iPhone 系列表現出色，並以創紀錄的速度銷售；與此同時，Mac 有望大幅擴大其市場份額，因為 Apple Silicon——另一個由賈伯斯發起、在庫克領導下得到適當投資和培育的項目——使 Mac 成為高端市場（得益於 Apple Silicon 的性能和統一記憶體架構）和低端市場（基於 iPhone 晶片的 MacBook Neo 顯著擴大了蘋果的可觸達市場）的首選電腦。與此同時，服務業務持續增長。庫克在蘋果有史以來最好的季度後卸任，這一里程碑非常貼切地捕捉了他的任期，無論好壞。

與此同時，AI 問題隱約可見——它暗示著庫比蒂諾（Cupertino）內部有些事情已經腐敗了。新的 Siri 仍未推出，而當它推出時，其核心將採用 Google 的技術。正如我在一次更新中寫道，這對蘋果的未來是一個重大的決定：

蘋果的計劃有點像一個承認自己有酗酒問題，但承諾將飲酒量限制在社交場合的酒鬼。也就是說，當 (1) Google 擁有更多人才，(2) Google 在基礎設施上的投入遠高於蘋果，以及 (3) Gemini 將從目前遠領先於蘋果努力的水平持續提升時，蘋果到底打算如何用自己的模型取代 Gemini？此外，現在還有一個不利於蘋果的新因素：如果這種白牌化（white-labeling）的努力奏效，那麼「足夠好」的標準將比現在高得多。在經歷了修復 Siri 的所有麻煩之後，蘋果是否真的願意撤掉一個有效的模型，以便再次推出自己的解決方案，特別是當該解決方案尚未面臨實際運行的市場壓力，而 Gemini 已經面臨過時？

簡而言之，我認為蘋果出於短期原因在這裡做出了一個正確的決定，但我不認為這是一個短期的決定：我強烈懷疑蘋果，無論它是否向自己承認，都已經承諾在長期內依賴第三方提供 AI。

正如我上面和在那次更新中提到的，這個決定可能會奏效；然而，如果失敗了，在庫克離開很久之後，人們仍會感受到那種刺痛。為此，我當然希望新任執行長約翰·特努斯（John Ternus）深度參與了這個決定；事實上，這個決定本該由他來做。

就此而言，庫克現在卸任是正確的。賈伯斯可能負責將蘋果從 0 帶到 1，但正是庫克在去年將蘋果帶到了 4,360 億美元的營收和 1,180 億美元的利潤。這證明了他的能力和執行力，使蘋果沒有遭受任何創始人離去後的陣痛；只有時間才能證明，在庫克的過程中，是否因為他自己忘記了「庫克主義」以及「是什麼讓蘋果成為蘋果」，而為一場崩潰埋下了伏筆。

— stratechery

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