曾幾何時差點達成收購，Stripe 與 Airwallex 現在正展開正面對決

Jack Zhang 當時 34 歲，經營創業公司三年半，正坐在矽谷最有權勢的投資人之一面前。紅杉資本（Sequoia）的 Michael Moritz 邀請他到家中——Zhang 回憶那是一處有幾層樓高、能直視金門大橋美景的地方——遊說他出售公司。

Stripe 當時想以 12 億美元收購 Airwallex。那時，這家墨爾本公司的年化營收約為 200 萬美元。這筆帳幾乎令人無法抗拒：營收倍數接近 600 倍。Moritz 主張，Patrick Collison 是那種一代才出一個的創始人，這筆交易將「複利」成長為非凡的事業。Zhang 聽進去了。他在舊金山徘徊了兩週，焦躁不安，無法冷靜思考。一度，他答應了。

接著，他飛了將近 8,000 英里回到家鄉。

「我真的深入思考了是什麼動力促使我建立 Airwallex，」本週早些時候，他在海外接受本刊編輯採訪時表示。「當時我創業三年半。2018 年業務增長了 100 倍。而我才剛剛嚐到當創業者的滋味，那正是我一直夢寐以求的。」

他的三位共同創辦人中有兩位投票反對這筆交易，這起到了作用。但他表示，最清晰的信號來自於看著辦公室裡的白板。願景依然在那裡，尚未完成：建立金融基礎設施，讓任何企業都能在全球任何地方運作，就像在本地公司一樣。

這個決定現在看來日益具有先見之明。Airwallex 現在聲稱年化營收超過 13 億美元，且正以 85% 的年增率成長。它處理的年化交易量接近 3,000 億美元。這一切都來之不易——而 Zhang 認為這正是重點所在。

這種信念遠比商業策略更為深刻。Zhang 在中國東北的海港城市青島長大，15 歲時在沒有父母陪同的情況下移居墨爾本，幾乎不會說英語，住在寄宿家庭。據《澳洲金融評論報》（Australian Financial Review）報導，當他家裡的財務崩潰時，他打了四份工來完成墨爾本大學的計算機科學學位——當調酒師、洗碗、在加油站值大夜班、在學校假期去農場摘檸檬，他稱那是他做過最辛苦的工作。隨後，他在一家澳洲投資銀行的前台寫了幾年交易代碼，那份工作薪水優渥，但從未讓他感到「深層的成就感」。

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在創立 Airwallex 之前，他大約創辦過 10 家企業：14 歲時辦過雜誌、一家房地產開發公司、將澳洲紅酒和橄欖油運往亞洲的進出口業務、反向運輸的紡織品，還有一家漢堡連鎖店。

當 Airwallex 的構想成型時，他正在墨爾本經營一家咖啡館。在嘗試支付給巴西、印尼和瓜地馬拉的咖啡豆供應商時，他的共同創辦人 Max Li 發現款項經常消失在代理銀行系統中——被執行美國海外資產控制辦公室（OFAC）制裁規則的中間行標記並凍結，有時在匯出數週後才被退回。「這促使我真正去研究代理銀行是如何運作的，」Zhang 說，「SWIFT 是如何運作的，以及我們如何建立自己的全球資金移動網絡。」

這依然是核心理念，只是規模大幅擴張。Airwallex 現在在 50 個市場持有近 90 張金融牌照。Zhang 估計 Stripe 最多只有這個數字的一半。取得這些牌照極其耗時——單是在日本，這個過程就花了七年。在某些新興市場，公司必須收購那些中央銀行不再發放牌照的殼公司，然後完全重建其底層技術。

「你不能靠『感覺』來編寫與墨西哥中央銀行的對接代碼，」Zhang 說。「我們必須有一個安全室——你必須進行生物識別掃描才能進入並訪問中央銀行的對接系統。」

持有這些牌照的意義並非監管上的裝飾。例如在日本，Stripe 和 Square 可以處理付款，但被要求必須立即將資金轉出到商戶的銀行帳戶。而 Airwallex 憑藉其資金傳輸營運商牌照，可以將資金保留在其生態系統內。這意味著客戶可以開設銀行帳戶、發行卡片並消費，資金完全不需要離開平台。

單是外匯經濟效益就非常可觀：一家以澳幣結算交易的美國商戶，可以避免像 Stripe 這樣的處理商通常收取的 2% 到 3% 的換匯費（將資金換回美金），並可以使用這些本地餘額支付本地供應商、發放薪資並支付數位行銷費用，全部按銀行間匯率計算。

「你不再像一家美國公司那樣運作，」Zhang 說。「你運作起來就像一家在全球各地都有實體公司的企業，但不需要實際去設立那些實體。」

這種緩慢的建設是刻意為之，Zhang 對此有一個他經常提及的框架：「阻力最大的路徑」。Airwallex 辛苦建立的每一張牌照、每一次銀行對接、每一條本地支付路徑，都創造了一層讓競爭對手更難跨越的障礙。「我們花了六年半的時間才達到 1 億美元的年度經常性收入（ARR），」Zhang 說。「但在那之後，只花了三年多一點就達到了 10 億美元。」

在他看來，競爭邏輯歸結為一個基本點：擁有基礎設施與租用他人設施的區別。如果你不控制端到端的支付流程，一旦出錯，你就無法訪問底層數據向客戶解釋。你無法在別人的技術堆疊上乾淨俐落地擴展新產品。「建立在其他基礎設施之上，」他說，「根本無法規模化。」

在公司發展的大部分時間裡，Airwallex 和 Stripe 主要在不同的地理區域運作，銷售對象也不同。但情況正在改變。隨著 Stripe 深入國際市場，以及 Airwallex 開始認真進軍美國，重疊部分正在增加。

Airwallex 的買家歷來是澳洲和東南亞的財務長辦公室（CFO’s office）——財務總監、財務團隊——這使其銷售模式與 Stripe 不同。Stripe 的客戶獲取主要由美國開發者驅動，他們在創辦新公司時會選擇一個預設的起點。Zhang 表示，超過 90% 的 Airwallex 客戶首先使用的是企業帳戶產品，隨後才是支付和支出管理。超過一半的客戶正在使用多種產品。

儘管如此，Zhang 並未試圖淡化挑戰。最大的挑戰或許在於 Stripe 是矽谷的寵兒，其私募股權已在科技業造就了無數百萬富翁。另一個挑戰是隨之而來的品牌差距。Airwallex 需要將自己嵌入工程師和開發者的思維中——而不僅僅是財務團隊——這樣創始人們才會本能地選擇它。「我們的品牌還沒到那個地步，」他說。「那是更難贏得的競爭。」

這場競爭正受到各方的密切關注。紅杉資本早期就投資了 Airwallex——儘管該交易是由紅杉中國（現已分拆並更名為紅杉 Hongshan）發起的——且目前仍是該公司最大的股東之一。投資公司 Greenoaks Capital 同時持有這兩家公司的股份。Zhang 對於這些重疊的股東名冊可能帶來的尷尬不以為意。他指出，投資者看好的是一個巨大的市場。

儘管如此，這引出了估值問題。Stripe 在 2 月的一份要約收購中估值為 1,590 億美元——比一年前增長了 74%——此前其在 2025 年處理了 1.9 兆美元的總支付量。Airwallex 在 12 月的估值為 80 億美元，大約只有前者的二十分之一。但根據 Zhang 的說法，Stripe 的支付量大約只是 Airwallex 的 6 倍，而非 20 倍。憑藉 85% 的年增長率並預計明年營收將達到 20 億美元，Airwallex 縮小營收差距的速度比估值差距所顯示的要快。

市場最終是否會注意到這一點是另一個問題——Zhang 表示，IPO 至少還需要三到五年，屆時這一切都將公開化。

與此同時，Zhang 表示他正專注於更長遠的目標：到 2030 年擁有 100 萬名客戶，年營收達到 200 億美元，每位客戶的平均營收從現在的約 1.2 萬至 1.3 萬美元增長到約 2 萬美元。一系列由 AI 驅動的自主金融產品——不僅能呈現數據，還能實際執行交易的代理程式——正在推出。他認為，橫跨整個企業財務堆疊（從收款、財務管理到供應商支付和支出）的十年金融數據，已經創造了一個任何競爭對手都無法在一夜之間複製的訓練集。

現在，就看這些努力是否足以蠶食 Stripe 的市場份額。目前，這場競爭似乎還在一段距離外進行。Zhang 和 Collison 從未成為朋友，但在幾年前進行合併談判時關係還算友好。去年，Zhang 和 Collison 都參加了 Greenoaks Capital 的年度聚會。他們沒有交談。