那款從未問世的 iPhone

想像一家極具遠見的科技公司，甚至能將一個「點子」公開上市。他們稱之為「概念股 IPO」。

想像這三位創辦人，全都是蘋果公司的前員工，其中兩位——軟體工程師安迪·赫茲菲爾德（Andy Hertzfeld）和比爾·阿特金森（Bill Atkinson）——早已因打造蘋果麥金塔（Macintosh）而成為矽谷傳奇。阿特金森的多項發明包括「雙擊」和「下拉式選單」。第三位創辦人馬克·波拉特（Marc Porat）則擁有一種洞察未來的天賦。

在 1976 年史丹佛大學的博士論文中，波拉特（極其詳盡地）分析了美國勞動力一個世紀以來的轉型，並預言了工作型態的劇變。他預見一個主要基於農業和工業轉化物質與能量的經濟體，正讓位給一個基於轉化資訊的經濟體。他看到電腦和電信正在重塑每個產業。「我們正在進入經濟史的另一個階段，」波拉特寫道。在他論文第一章的第一頁，波拉特創造了一個後來聲名大噪的詞彙：「資訊經濟」（information economy）。

1980 年，波拉特主持了公共廣播電視公司（PBS）的黃金時段紀錄片《資訊社會》（The Information Society）。在片中，他將資訊技術定位為一種顛覆性力量，其規模唯有犁和蒸汽機可與之比擬。他深入探討了新技術的力量，以及隨之而來的隱私、資訊過載、錯誤訊息和日益加劇的不平等問題，並指出大多數美國人根本不知道腳下的土地正在發生位移。

1988 年，波拉特加入蘋果的高級技術小組（Advanced Technology Group），在那裡他可以將其非凡的遠見應用於團隊的任務：找出個人電腦之後的下一個大趨勢。有一天，波拉特拿了一個 Sharp Wizard（一種當時帶有日曆和電話簿的新型電子記事本），用膠帶把它黏在一支摩托羅拉（Motorola）的類比手機上。他的概念成型了。不久後，他開始製作結合電話與數位助理的石膏模型。1989 年，他在一本紅色的大筆記本上，畫出了一個極具遠見的產品，精準得令人毛骨悚然地契合了他所預見的未來。他稱之為「Pocket Crystal」（口袋水晶）。你不需要看過這張草圖，就能立刻感到熟悉。

Pocket Crystal 的示意圖描繪了一個薄薄的玻璃長方形，沒有突出的按鈕——只有觸控螢幕。它會是一台結合了電話和傳真機的電腦；你可以用它發送簡訊、看電影、玩電子遊戲、買機票以及下載新的應用程式。它能放進你的口袋，而且外型美觀。在草圖下方，波拉特在他的紅皮書中寫道：「它必須提供像精美珠寶那樣的個人滿足感。即使在不使用時，它也應具有可感知的價值。它應該提供像護身符般的慰藉、像貝殼般的觸覺滿足，以及像水晶般的魅力。」

1989 年，只有 15% 的美國家庭擁有電腦，而且那些電腦根本放不進口袋；瀏覽網頁的人數為零，因為網際網路還不存在。然而，馬克·波拉特當時基本上已經畫出了 iPhone。

這個計畫獲得了批准，但有一個前提：這計畫太龐大了，即使對蘋果來說也是如此。

早期的採用者才剛開始用那種像磚塊一樣的行動電話通話。Pocket Crystal 不僅需要前所未有的硬體和軟體，還需要能連結全球的網路以及新的數位通訊標準。

1990 年，波拉特與蘋果執行長約翰·史考利（John Sculley）達成協議：蘋果將出資並佔有一席董事，但該計畫將獨立出來成立一家新公司，並開始尋找合作夥伴。對於這家新企業，創辦人們選擇了一個既能讓人聯想到美國最受尊敬的公司，又呼應科幻作家艾瑟·C·克拉克（Arthur C. Clarke）格言的名字——「任何足夠先進的技術都與魔法無異」。於是，「General Magic」誕生了。

史考利將這三位創辦人介紹給索尼（Sony）。他們進行了簡報，幾天之內索尼就加入了，並持有股份和簽署授權協議。接著是摩托羅拉，然後是 AT&T。很快地，全球電信巨頭和消費電子巨擘紛紛被說服加入這個後來被稱為「聯盟」（the Alliance）的組織。飛利浦（Philips）隨後加入，接著是索尼的死對頭松下（Panasonic，當時名為 Matsushita）。然後是 NTT（日本最大的電信公司）、東芝（Toshiba）、法國電信（France Telecom）等等，每家公司都投入了數百萬美元。General Magic 的合作夥伴控制了全球大部分的通訊產業，以至於「聯盟」會議開始前，必須由一名反壟斷律師列出所有禁止討論的話題。正如 General Magic 的法務長所言，這是美國商業史上規模最大的全球公司財團。

這種熱度，加上阿特金森和赫茲菲爾德的名聲，成了吸引矽谷人才的信號。General Magic 吸引了蘋果的資深員工，如負責麥金塔行銷的喬安娜·霍夫曼（Joanna Hoffman）；設計麥金塔圖形（如出現在數百萬個螢幕角落的垃圾桶圖示）的藝術家蘇珊·卡雷（Susan Kare）；甚至是史考利的個人公關珍·安德森（Jane Anderson）。它還吸引了來自蘋果內外的年輕、聰明且充滿野心的人才，有些人甚至睡在辦公室門口，只希望能得到一份工作。

General Magic 的工程師幾乎從零開始客製化一切，創新接踵而至：早期形式的 USB；帶有虛擬鍵盤的觸控螢幕；描繪功能的「擬物化」圖形（如檔案櫃、遊戲室，以及一條帶有應用程式商店的虛擬街道）；帶有貼圖和動畫角色的訊息（即表情符號的前身）；互動式圖形（如一對嘴唇，點擊即可錄音並發送訊息）；Telescript（一種新的程式語言，允許設備在虛擬網路中進行資訊共享和電子商務）。他們對那個遠端聚集空間的稱呼是：雲端（the cloud）。

當兩位二十出頭的員工——史蒂夫·賈瑞特（Steve Jarrett）和東尼·法戴爾（Tony Fadell）——前往日本為三菱電機（另一個聯盟成員）進行硬體展示時，三菱團隊中斷了簡報。賈瑞特在《天才之谷》（Valley of Genius，一部矽谷口述史）的採訪中回憶道：

五分鐘後，一群穿著各色工廠連身工作服的人出現並擠滿了房間。然後他們說：「東尼，請再講一次。請描述你的架構。」當東尼講到某個部分說：「這裡沒有數據機，因為我們完全用軟體實現了它。」其中一個人用手抱住頭，直接把頭撞在桌子上。我問：「還好嗎？」組織會議的人說：「你剛剛讓加藤先生（Kato-san）的部門過時了。」

隨著天才創意的頻繁展現，加州辦公室的氣氛極度亢奮。General Magic 即將改變世界。工作是沒日沒夜的——一位睡在辦公桌下的程式設計師在開會時會問：「現在是上午還是下午？」——但公司仍保持著車庫創業文化的特色。兔子和鸚鵡在辦公室裡自由穿梭；打水仗是常有的事；一扇窗戶曾被巨大彈弓射出的史萊姆意外打破。

遠見、規模、情誼、人才、聯盟——這一切是如此令人陶醉，以至於 General Magic 在幾乎沒有營收的情況下，純粹憑藉其概念的實力就開始了上市流程。一位投資銀行家前來拜訪，為了參與 IPO，他甚至提出願意把身上的襯衫送給波拉特。波拉特接受了，那位銀行家就在 General Magic 辦公室中間脫掉了西裝。1995 年，高盛（Goldman Sachs）帶領 General Magic 上市。交易首日，股價就翻了一倍。

多年後，波拉特會說，他如此迅速地籌集這麼多資金的目標之一，是為了創造一個「工程師的天堂」。「他們可以自由地想像、玩樂、發明和寫作，」他說。「他們一個接一個地發明東西，對於工程師來說，你還能要求什麼呢？」

事實證明，答案是：少一點自由。

你（很可能）從未聽說過 General Magic，是因為那個短暫的工程師天堂，實際上並沒有在 iPhone 誕生前很久就孕育出它。General Magic 的墜落比它的崛起更加迅速。所有那些令人難以置信的創新，從未轉化為一個能解決任何人問題的連貫設備。

當產品最終發布時，這台運行著 General Magic 極度耗電作業系統、書本大小的設備簡直是一場災難。六個月內，它賣出了三千台，其中許多還是親朋好友買的。上市一年後，股價下跌了 85%。當初滿懷熱情加入的員工早已離開或正準備離開。不久後，聯盟夥伴開始撤資，而具有先見之明的波拉特也辭去了執行長一職。一艘看似適合資訊經濟的火箭，卻在發射台上爆炸了。

General Magic 擁有一切：一位掌舵遠見卓識的領導者、一支充滿動力的團隊、一種「凡事皆有可能」的態度、龐大的資源、極大的自由，以及人才——多到滿出來的人才。除了原麥金塔團隊的成員外，General Magic 的校友後來成為了蘋果、Google、Adobe、三星等家喻戶曉公司的的高階主管。他們設計或領導了 Safari、iPod、iPhone、Apple Watch、Dreamweaver、Google 搜尋以及蘋果的 AI。這些被稱為「魔法師」（Magicians）的人還共同創辦了 LinkedIn、Nest 和 Android 等公司。其中一位年輕工程師後來被歐巴馬總統任命為美國首位女性首席技術長。

一家對未來有著如此明顯正確預見、且擁有一份幾乎令人難以置信的人才名單的公司，為何會如此慘烈地崩潰？這個問題的答案恰好被記錄得異常詳盡，因為 General Magic 當時聘請了兩位內部攝影師，即時記錄這場創造歷史的努力。其中一位攝影師莎拉·凱魯什（Sarah Kerruish）在愛爾蘭海的一個小島上長大，27 歲時被 General Magic 聘用。「我感覺像是在火星上，」她在 2023 年告訴我。「這些人穿著短褲，辦公室裡有兔子跑來跑去，矽谷到處都在談論他們。」她在那裡遇到了她的丈夫——就是那位讓三菱電機簡報中斷的史蒂夫·賈瑞特。

在崩潰十多年後，她挖出了舊素材，並開始將其製作成紀錄片。《General Magic》（電影）於 2018 年首映，它是對才華與隕落的卓越描繪。正如凱魯什告訴我的：「那只是由過多資金助長的過多創作自由。」「過多的自由」和「過多的資金」並不是每天都能聽到的觀點，但這正是素材和訪談所呈現的事實。

首先，General Magic 同時在多個領域挑戰極限，從零開始客製化一切。一位工程師將其比作手工打造一輛汽車，而不是使用工廠。另一位則說，他們不是站在巨人的肩膀上，「我們是從腳趾頭開始，一路向上建造那個巨人。」這很令人興奮，但也非常魯莽。

事實證明，即使他們擁有豐富的內部創新，實現 Pocket Crystal 願景所需的技術仍需數年時間。隨著計畫拖延，General Magic 顯然必須先從一個不那麼宏偉的中間步驟開始，但沒人清楚那應該是什麼。正如後來成為 Google 高階主管及美國首席技術長的「魔法師」梅根·史密斯（Megan Smith）所言：「產品最具挑戰性的部分，可能是決定『不做什麼』。要做什麼，以及不做什麼。」

憑藉資源與人才的結合，團隊可以做任何事，所以他們也真的這麼做了。如果工程師有一個覺得很酷的點子，他們就會去做，即使那是多餘的或會推遲截止日期——如果截止日期真的存在的話。凱魯什回憶起深夜與一位感到挫折的行銷主管坐在一起的情景。「她會說：『是的，我們有一個會走路的檸檬（動畫），但設備會不斷關機，而且電池壽命糟透了』，」凱魯什告訴我。「她其實是在英勇地嘗試建立約束機制。」

在電影中一個令人心酸的時刻，共同創辦人安迪·赫茲菲爾德反思了一個迫在眉睫的截止日期：「我當時還處於創作模式，正在研究一個翻轉硬幣的動畫，好讓遊戲室裡有點東西。我做這些相對瑣碎的事情，在團隊需要專注於枯燥但必要的部分時，樹立了一個壞榜樣。」

但即使是「必要的部分」也不特別明確。General Magic 團隊對目標客戶的定義非常模糊（「普通人 Joe Six-pack」），這意味著他們沒有明確的使用者需求來幫助聚焦計畫。（而那個「普通人」，無論他是誰，當時可能連電子郵件都沒有。）正如東尼·法戴爾在電影中所反思的：「我開始明白裂痕是從哪裡產生的。我們沒有真正的訊息，也沒有真正清楚我們在建造什麼、不在建造什麼、為誰而建、要花多少錢，以及何時出貨。」

另一個具代表性的場景是年輕的達林·阿德勒（Darin Adler），他在來到 General Magic 之前就已經領導過建立麥金塔作業系統的團隊。工程師們圍坐在地板上聽阿德勒說話，他告訴他們「有些時刻必須有人開始做點什麼，而我們決定，對於每個重要的時刻，我們都要確保有人負起真正的責任說：『我正處於這個重要時刻，開始你的工作吧。』」阿德勒回憶當時的回應：「他們說：『喔，我們不需要經理。我們不想要你，因為我們不需要經理。我們的領導者是安迪和比爾。這個地方之所以偉大，就是因為我們沒有經理。』」

與此同時，平衡「聯盟」中的 16 個全球合作夥伴——其中一些正焦急地等待製造設備——為本就複雜的事業增加了巨大的複雜性。General Magic 如此早上市的原因之一，是為了減少對其爭取來的聯盟夥伴的財務依賴。但這反而提高了賭注。資金被用來聘請更多工程師，計畫不斷擴大。在每一個步驟中，當它極度需要縮小規模時，它卻不斷變得更龐大。電影中的 IPO 場景，與其說是勝利，不如說聽起來像是喪鐘。正如 General Magic 的業務副總裁兼法務長麥克·斯特恩（Michael Stern）告訴我的：「我們錢太多了。我們從不需要擔心薪水。世界上有哪家新創公司從不需要擔心發薪水？」

最終，運行 General Magic 作業系統的第一台設備在公司成立及聯盟組成四年多後才出現。它有一個獨特的介面——一個帶有辦公桌、日曆和收件匣的灰階辦公室，使用者可以觸摸螢幕，沿著虛擬走廊導航到圖書館和遊戲室，或者到「市中心」一條帶有商店和新應用程式的街道。

但那些吸引人的意象掩蓋了使用上的複雜性：功能多到塞滿了 200 頁的使用手冊，且過度負荷了當時的硬體，導致使用者體驗非常卡頓。它比 iPhone 大得多，而且不包含電話功能；它必須插上電話線才能撥打電話或發送訊息。它是行動裝置，僅在於它小到可以攜帶（雖然放不進口袋），但並非我們今天所定義的那種——隨時隨地連網。它價格昂貴，且市場需求根本不存在。它領先於時代，但似乎沒有為神話般的「普通人」或任何其他消費者解決任何迫切的問題。眾多誘人的創新從未凝聚成一個單一的產品。而在 General Magic 反覆推遲截止日期的那段時間，網際網路爆發了，這使得私有雲端的概念變得過時。

General Magic 沒有利用周遭的技術環境來尋找有用的限制，或者至少去理解在特定時間內什麼是可能的。他們也沒有根據「為誰而建」、「為何而建」以及「何時完成」的明確意識，在內部建立自己的專案邊界。資源與人才滿溢的他們，卻缺乏有益的約束。正如著名的風險投資家比爾·格利（Bill Gurley，曾投資 Uber、Zillow）告訴我的：「我們在創投圈有一句話：『死於消化不良的新創公司，比死於飢餓的還要多。』」