重新發現協同工作的樂趣

最近，我造訪了一家以臨床和商業成就聞名的生命科學公司。我對其設施和周遭充滿活力的氛圍印象深刻，於是詢問了接待人員關於公司的辦公地點政策。員工被要求每週進辦公室三天——這三天是由團隊自行選擇，而非由高層管理人員指定。

靈活的工作空間適應了不同團隊和任務的多樣需求，而寬敞且採光充足的食堂則提供免費早餐。「人們想要待在這裡，」該主管解釋道。員工進辦公室的頻率甚至高於政策規定。環顧四周，不難理解為什麼會想待在這棟美麗的建築裡，與這群充滿動力、聰穎且渴望減輕病患痛苦的專業人士共事。

這家公司展現了 2024 年將成為普遍趨勢的一個縮影：一旦辦公室裡有了足夠的人，大多數人也會想待在那裡。「錯失恐懼症」（FOMO）將取代「你不能強迫我」。推動「重返辦公室」（RTO）的力量將從「推力」轉變為「拉力」。

過去三年關於遠距工作的研究和流行媒體已經指出了居家辦公顯而易見的好處（省去通勤）和缺點（失去指導或創新的機會）。

因此，顯而易見的是，引導重返辦公室需要創意的解決方案和深思熟慮的實驗。然而，重返辦公室政策通常被框架為強制命令——或者更糟的是，被視為一成不變的僵化計劃。其結果是挫折感和抵制。例如，當亞馬遜執行長安迪·賈西（Andy Jassy）最近宣布重返辦公室政策時，員工發起了抗議示威。

然而，在 2024 年，隨著越來越多的人意識到重返辦公室的某些樂趣，那種簡單的「我們對抗他們」、「員工對抗老闆」、「年輕人對抗年長者」的敘事將會消散。工作的未來——如果要能有效產出公司希望提供給客戶的產品和服務——必須由勞資雙方共同創造。許多因素將驅動這一創意過程，首先是工作本身的性質。值得注意的是，有些工作可以獨自在任何地方完成，且不損害生產力或品質（如撰寫文章）；而其他工作則只能共同且親自完成（如照護住院病人）。絕大多數的工作則介於兩者之間，其品質取決於如何有效地整合不斷變動的人員配置與技能，以交付產品和服務。

例如，紐約聯邦儲備銀行進行的一項關於員工鄰近性的研究發現，坐在資深同事附近能讓初級工程師學到更多，且離職的可能性更低，這種效應在女性和年輕員工身上尤為顯著。工作類型的差異可能有助於解釋相關統計數據：估計有 12% 的全職員工居家辦公；60% 完全親自到場，28% 則是混合辦公。雖然各來源的數據差異很大——例如，麥肯錫的一項研究估計 58% 的人每週至少可以居家辦公一天——但這些數據無疑表明這是一個仍在演進的過程。

爭論遠距工作好壞的日子已經結束；2024 年將是企業致力於重新設計工作的一年，透過一次次的實驗，從成功與失敗中學習。優秀的管理者將透過聰明的小型實驗，在幾乎所有經濟領域中應對未來的變數，找出有效的方法——這種做法正悄然興起，並要求結束那些讓公司管理者疲憊不堪、卻無法接近成功的「非黑即白」爭論。

那些思考「什麼對其工作內容最有意義」的公司將更快達成目標。當全球設計公司奧雅納（Arup）這樣做時，正如倫敦商學院教授琳達·格拉頓（Lynda Gratton）所報導的，他們意識到，鑑於公司複雜的工程項目，「雖然專注確實重要，但需要協作的任務才是生產力的重要驅動力」。除非工程師、設計師、規劃師和其他專家能夠輕鬆地「互相激盪創意」，否則專案的品質和效率就會受損。

試想「共同實驗與學習」與「強推高層命令」之間的心理差異，後者如今年早些時候在摩根士丹利（Morgan Stanley）和迪士尼（Disney）等公司所發生的情況。格拉頓強調的其他採取實驗路線的公司包括全球巨頭瑪氏（Mars）和埃森哲（Accenture）。例如，埃森哲試點使用虛擬實境進行入職培訓（例如，與虛構客戶進行逼真的模擬）。瑪氏則鼓勵工廠實驗靈活工作，讓不同設施觀察員工每週部分時間居家辦公時會發生什麼。這些旨在暫時性的實驗，引發了公司領導者對製造業工作未來的對話。在疫情過後，IBM 則直接重新開放了全美 100 個辦公地點，以觀察個人員工和團隊如何利用這個共同協作的機會。

在 2024 年，在設計良好且支援完善的物理環境中，為了有限的時間段共同努力且高效地工作，將被視為既具生產力又令人嚮往的事。支持這一趨勢的將是使工作場所更具吸引力的創新，例如免費的現場托兒所和健身房，以及明確的下班準則，讓部分人能進行下班後的社交，而其他人則能進行運動和家庭時光。如果真是如此，2024 年辦公室和城市將再次填滿。我們天生具有社交屬性的物種，將慢慢重新發現聚在一起的樂趣。