邊際努力的回報遞增是普遍現象

背景：這是我的系列文章中的第 5 篇，原為 Lightcone Infrastructure 的內部備忘錄，經編輯後公開發表。其中的許多建議可能不適用於你的情況，請在閱讀時考量此背景。

---

大多數事物都存在邊際收益遞減。我經常向他人重複帕累托法則（Pareto Principle）：「你可以用 20% 的正確成本獲得 80% 的收益」，這是邊際收益遞減的一個極端案例。

但我認為，對於 Lightcone 所做的大部分工作而言，努力的收益通常是遞增的，而非遞減。

為了說明這一點，讓我們從一個最簡單的玩具模型開始：在這種情況下，你越努力，投入的價值就越高：贏家通吃的競爭。

如果你參加一場頂尖者奪得所有獎金的比賽，那麼表現只有其他參賽者的一半，預期收益就是 0%。事實上，既然你是在與投入了 99% 可能努力的同等候選人競爭，而你的表現是努力的直接結果，那麼所有的價值都產生於你從 98% 提升到 99% 以上的那一刻。如果你在那之前的任何時點停止，你將一無所獲，所有的努力都會白費。

在贏家通吃的競爭中未能投入最後一單位努力的失敗。贏家通吃市場在軟體領域尤為常見，因為分銷成本和擴大規模的時間幾乎為零。如果有人推出了比你更好的產品，你的用戶往往會突然且集體地流向對方。但實際上，幾乎每個市場的結構都使得成為「最強」比成為「第二強」要有價值得多。既然表現與努力相關，這意味著努力的邊際收益是遞增的。

但贏家通吃市場並非導致努力收益遞增的唯一動力。下一個重要因素是：協調成本（大致上）隨參與人數的平方增加。

獨自工作時，維持專案的脈絡（context）很容易。但當你引入另一個人時，你突然必須思考如何分配工作，並就該工作進行協調。這種協調負擔通常相當沉重。如果你能避免增加額外的人手，那麼你為了防止這種情況而投入的工作時數，其回報率就會很高。

換個方式來說：想像兩個人各工作 20 小時，與一個人工作 40 小時的對比。每週工作 40 小時的勞動力在不可避免地支付協調管理成本之前，可以處理更廣泛的專案。這意味著一個每週工作 40 小時的人，其勞動價值是每週工作 20 小時的人的兩倍以上，也就是說，努力的收益是遞增的。

在更大規模的情況下，我的猜測是，天真地協調一群人的成本大致隨人數的平方增長。大多數天真的協調策略涉及讓每個人都了解其他所有人的進度（導致需要 $n^2$ 次訊息讀取才能達成）。為了更生動地說明這一點，想想每日或每週全員會議/站立會議的成本。一個 $n$ 人的會議需要 $n$ 個更新，每個更新有 $n$ 個人在聽，導致會議消耗的時間為 $n^2$ 分鐘。

這為你的團隊規模創造了一個嚴格的上限，除非你改變彼此協調的方式：

這張圖表顯示了當你向一個團隊增加一名每週工作 40 小時的新成員時，你獲得了多少生產性工作分鐘數。假設該團隊每週花費 2-60 分鐘在每位成員身上以保持同步。如果你每人花費 30 分鐘讓大家保持同步，那麼當你嘗試擴張到 80 人時，你將獲得零生產時數，因為光是讓所有人與最後一名員工保持同步就需要 40 小時：

$$0.5 \text{ 小時/員工} \times 80 \text{ 員工} = 40 \text{ 小時}$$

這就是為什麼我們將大型組織結構化為層級制和部門制的顯著原因，每一層級和子團隊的形成都減少了我們必須花在協調上的時間（雖然這會產生許多其他問題 我之前討論過，這些問題會以不同方式讓你付出代價，且通常也會隨邊際員工的增加而惡化）。對於一個時不時進行重組和改變公司結構的組織來說，評估每位員工的邊際協調成本會困難得多，所以我們暫且接受這個（誠然天真的）假設：邊際員工的協調成本是持續增加的。

如果我們接受這一點，那麼這種二次方成本自然會對提高每位員工的生產力（在固定工作量的情況下）產生相應的邊際收益遞增。因為每增加一個生產小時，你就能縮減團隊規模，從而更久地推遲協調成本的爆發：

這些圖表顯示了一個擁有 400 名員工的企業（為其每位員工每週）創造了多少價值，假設他們能將一小時的有效員工努力轉化為 100 美元的經濟價值。隨著你增加每位員工的工作時數，產出的價值呈超線性增長：前 30 小時產生約 300 美元的價值，接下來的 10 小時產生約 700 美元的價值，而再接下來的 20 小時則產生約 1,667 美元的價值。我們的假設暗示，如果這家特定企業的員工工作少於 20 小時，它將完全無法支付員工薪水，因為協調成本將超過可用時間。

---

這個模型表明（我也確實相信），如果你可以在人生的不同階段交易工作的強度，那麼如果你做出更極端的選擇，你將創造更多價值。在 20 多歲和 30 多歲時極其努力地工作，而後期工作極少，是一個比一生大部分時間都正常工時更好的（經濟性）選擇（這有很多很多前提，其中一些我將在本文其餘部分討論）。

保羅·格雷厄姆（Paul Graham）在《如何創造財富》中也涵蓋了相關領域：

從經濟角度看，你可以把創業看作是將你的整個職業生涯壓縮成幾年的方式。你不再以低強度工作四十年，而是盡可能努力地工作四年。這在技術領域回報尤為豐厚，因為快速工作可以獲得溢價。

這是經濟命題的簡述。如果你是一個二十多歲的出色駭客，你可以找到一份年薪約 8 萬美元的工作。因此，平均而言，這樣的駭客每年必須能為公司創造至少價值 8 萬美元的工作量才能達到盈虧平衡。你可能會比公司員工多工作兩倍的時間，如果你專注，你在一小時內完成的工作量可能是他們的三倍。[1] 通過消除大公司裡那些「尖頭經理」老闆的阻礙，你應該能再獲得至少兩倍的乘數。然後還有一個乘數：你比職位描述預期的要聰明多少？假設再加三倍。綜合所有這些乘數，我聲稱你的生產力可能是隨機一份公司工作的 36 倍。[2] 如果一個相當不錯的駭客在大公司價值每年 8 萬美元，那麼一個聰明且非常努力、沒有任何公司廢話拖累的駭客，應該能做出每年價值約 300 萬美元的工作。

就像所有的粗略估算一樣，這個計算有很多調整空間。我不會試圖捍衛具體的數字，但我堅持這個計算結構。我並非聲稱乘數精確地是 36，但它肯定大於 10，且可能很少高達 100。

如果每年 300 萬美元看起來很高，請記住我們談論的是極限情況：在這種情況下，你不僅零休閒時間，而且確實努力到危及健康的程度。

創業並非魔法。它們不會改變財富創造的規律。它們只是代表了曲線遠端的一個點。這裡存在一個守恆定律：如果你想賺一百萬美元，你就必須忍受價值一百萬美元的痛苦。例如，賺一百萬美元的一種方法是為郵局工作一輩子，並存下每一分薪水。想像一下在郵局工作五十年的壓力。在創業公司，你將所有這些壓力壓縮到三、四年內。如果你購買「經濟包裝」的痛苦，確實往往能獲得某種批量折扣，但你無法逃避基本的守恆定律。如果創業很容易，每個人都會去做了。

而在這一點上，我確實必須發出警告。Lightcone 看起來並不是那種能在 4 年內讓你達到「退出（exit）」狀態的專案。雖然我認為我們為世界提供的價值是巨大的，但在這裡奉獻 4 年的一切，並不會讓你擁有一筆足以度過餘生並讓你放鬆的養老金。這就是為慈善事業而非商業工作的宿命。這顯然會降低你像投資共同創立一家創業公司那樣投資 Lightcone 的意願。

---

後設（Meta）：以下內容更直接針對 Lightcone 的員工，但我認為它其實相當通用！要提防那些告訴你「投入更多到他們的特定專案並放棄其他責任至關重要」的人。這條路上白骨累累。

我確實相信我在此所說的話，但如果我不在此強調一個明顯的事實，那我就太魯莽了：作為你的老闆，我會告訴你，更努力地工作、更深入地投入公司對你有好處。最終，你決定為 Lightcone 投入多少是你與組織之間的談判，而我作為擁有最高控制權的人，當然會有很多理由得出結論：對你來說，我親愛的朋友，正確的選擇是為公司放棄一切。

事實上，如果出現了 Lightcone 之外的替代選擇，或者你生活中的其他優先事項開始變得更重要，我認為這裡的論點反而支持你離開這裡，去更多地投入那些事情。以你在這裡工作的強度去處理那些事。不要分散精力。更重要的是，不要忘記探索。

雖然局部而言，每一單位努力的回報可能高於前一單位，但你需要投入足夠的精力去搜尋和探索，以找到投入努力的正確位置。在全球範圍內，這仍然比你工作有多努力更能預測生活是否過得好（儘管我認為兩者都至關重要）。因此，如果你發現長期在 Lightcone 努力工作讓你變得更難判斷這是否真的是值得投入這麼多的地方，那麼我鼓勵你稍微減少工作量，花更多時間去探索。

例如，我積極支持為員工創造空間，讓你在 Lightcone 工作期間去其他組織試職（trial）。你當然不應該期望每週花超過 20% 的時間在其他地方試職，但老實說，5%（即每年 2-3 週）對我來說並不過分。

---

現在，澄清何時「努力的邊際收益並非遞增」也很重要，因為這種情況經常發生。

在以下一些常見情況中，你應該預期努力的邊際收益是遞減的：

• 你正在處理一個並非受協調瓶頸限制的專案，且你正在用工作時數與一個更偏向協調的瓶頸進行權衡。
• 你處於一個分銷成本高且品質收益呈次線性的市場。
• 你正在為某個專案提供某種投入，而這種投入對專案的影響正在減弱，且你的努力無法與其他更具瓶頸性質的工作互換。
• 你從專案中獲得的某種東西對你而言邊際價值遞減，且其遞減速度超過了增加努力所能補償的程度（例如在許多情況下的金錢）。

在 Lightcone 的工作中，你經常會想要「敷衍（half-ass）」某個專案。有時甚至 Lightcone 交給你的所有職責總和，也不會從邊際努力中獲益太多。當這種情況發生時，通常是放鬆、多探索、並為努力收益再次遞增的時刻儲備能量的好時機。